Nothing Is Impossible

dien dan giao luu
 
IndexCalendarGalleryTrợ giúpTìm kiếmThành viênNhómĐăng kýĐăng Nhậpgoogledantri.com.vnmyoperavtc newsVnExpressCLB GD NHAN SU
Tìm kiếm
 
 

Display results as :
 
Rechercher Advanced Search
Latest topics
» page rank service backlinks service
Mon Aug 01, 2011 9:42 pm by Khách viếng thăm

» Dazzle capture cards?
Mon Aug 01, 2011 7:39 pm by Khách viếng thăm

» Phong thủy xưa và nay
Thu Feb 04, 2010 2:54 pm by Admin

» Quản lý hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp 3
Wed Feb 03, 2010 3:58 pm by Admin

» Quản lý hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp 2
Wed Feb 03, 2010 3:57 pm by Admin

» Quản lý hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp
Wed Feb 03, 2010 3:42 pm by Admin

» Quản lý tài chính trường phổ thông
Wed Feb 03, 2010 3:10 pm by Admin

» Quản lý hoạt động day học 2
Wed Feb 03, 2010 2:42 pm by Admin

» Quản lý hoạt động day học
Wed Feb 03, 2010 2:42 pm by Admin

Navigation
 Portal
 Diễn Đàn
 Thành viên
 Lý lịch
 Trợ giúp
 Tìm kiếm
Diễn Đàn
Top posters
Admin
 

Share | 
 

 Công ty = tổ chức học tập (Phần 1): Ba yếu tố cơ bản

Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Go down 
Tác giảThông điệp
Admin
Admin


Tổng số bài gửi : 55
Join date : 08/10/2009
Age : 27
Đến từ : Lâm Đồng

Bài gửiTiêu đề: Công ty = tổ chức học tập (Phần 1): Ba yếu tố cơ bản   Wed Oct 14, 2009 9:56 am

Sử dụng công cụ đánh giá này các công ty sẽ có thể xác định được trong những lĩnh vực nào sẽ cần phải thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức, phát triển những ý tưởng, việc học hỏi từ những sai lầm cũng như việc suy nghĩ một cách toàn diện.


David A. Garvin, Amy C. Edmondson, và Francesca Gino
Người dịch: Vũ Minh Tuấn

Các nhà lãnh đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho công ty của mình học tập chỉ là việc đặt ra một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên học tập rồi tổ chức thật nhiều khoá đào tạo. Quan niệm này không đơn thuần chỉ là thiếu sót mà nó còn rất nguy hiểm trong bối cảnh sự cạnh tranh thì ngày càng khốc liệt, công nghệ luôn biến đổi và sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.


Các công ty cần phải học nhiều hơn bao giờ hết khi họ phải đối mặt với những thách thức ngày càng lớn. Mỗi một công ty phải trở thành một tổ chức học tập. Khái niệm này không còn là một khái niệm mới mẻ. Nó đã rất phát triển vào những năm 90 của thế kỷ trước, và được khởi xướng từ cuốn sách “Nguyên tắc thứ năm” của tác giả Peter M. Senge, cũng như được nhăc đến trong vô số những ấn phẩm, các cuộc hội thảo và trên những website khác. Kết quả là tầm nhìn chiến lược của công ty đã tạo nên những nhân viên thành thạo trong việc tạo ra, thu thập và trao đổi kiến thức. Chính họ giúp công ty trở nên thông thoáng, khuyến khích việc tranh luận một cách cởi mở, suy nghĩ toàn diện và có hệ thống hơn. Những tổ chức học tập như vậy mới có thể thích nghi với những hoàn cảnh bất ngờ nhanh chóng hơn so với các đối thủ cạnh tranh.


YẾU TỐ CƠ BẢN THỨ NHẤT: Môi trường khuyến khích học tập.


Một môi trường khuyến khích việc học tập có bốn đặc điểm cơ bản.


Sự ổn định tâm lý. Để có thể học hỏi, các nhân viên sẽ không thể chịu nổi việc mình bị coi thường khi bất đồng quan điểm với đồng nghiệp hay cấp trên hay khi họ hỏi những câu hỏi ngây ngô, khi thú nhận những sai lầm, hoặc khi đưa ra những quan điểm nông cạn . Đáng lẽ họ phải được thật thoải mái thể hiện những suy nghĩ của mình về công việc sắp tới.

Biết nhận thức đúng những khác biệt. Việc học tập diễn ra khi mọi người chú ý đến những quan điểm đối lập. Việc nhận ra giá trị của những quan điểm đối lập tích cực sẽ làm tăng năng lượng và động cơ, lóe lên những ý nghĩ mới mẻ, tránh khỏi sự thờ ơ, trì trệ.

Sẵn sàng với những ý tưởng mới. Việc học không đơn thuần chỉ là sửa chữa những sai lầm và giải quyết các vấn đề. Mà nó còn là việc thực hành các phương pháp tiếp cận mới. Nên khuyến khích nhân viên đối mặt với những rủi ro, dám thử nghiệm những điều chưa được thử nghiệm và chưa được biết đến.

Thời gian để xem xét lại công việc. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều bị phụ thuộc tuyệt đối vào thời gian họ làm việc cũng như những nhiệm vụ họ phải thực hiện. Khi con người quá bận bịu và căng thẳng bởi những deadline hay áp lực của lịch làm việc, thì khả năng suy nghĩ một cách khoa học và sáng tạo của họ sẽ bị giảm sút. Họ kém đi trong việc suy xét các vấn đề cũng như trong việc rút ra bài học từ những kinh nghiệm của mình. Một môi trường hỗ trợ học tập sẽ đem lại một khoảng thời gian nghỉ trong công việc và khuyến khích việc xem xét lại một cách thấu đáo các quá trình công việc đã thực hiện.


Để thay đổi thói quen sợ chịu trách nhiệm và im lặng mỗi khi mắc lỗi tại Tổ chức các bệnh viện và phòng khám cho trẻ em ở bang Minnesota (Children's Hospitals and Clinics of Minnesota), trưởng phòng điều hành,COO (Chief Operating Officer), Julie Morath đã đề ra một chính sách “ báo cáo không phải chịu trách nhiệm” (blameless reporting) theo đó khuyến khích thay thế những cụm từ nặng nề như là “ sai lầm” hay “điều tra” bằng những từ ít nặng nề về cảm xúc hơn như là “tai nạn” hay “ xem xét”. Đối với Morath, như bà đã nói với chúng tôi rằng, văn hóa bệnh viện phải là “ mọi người phải cùng làm việc để hiểu nhau hơn, cùng xác định những rủi ro và báo cáo về những rủi ro đó mà không sợ việc phải chịu trách nhiệm”. Kết quả là mọi người trong bệnh viện đã bắt đầu trao đổi với nhau, phản ánh và thay đổi những hành vi, chính sách và cơ chế làm việc mà có thể đặt các bệnh nhân vào sự nguy hiểm. Cùng với thời gian, hoạt động học tập này đã giúp làm giảm đáng kể những cái chết và những căn bệnh có thể ngăn chặn trước tại bệnh viện.


YẾU TỐ CƠ BẢN THỨ HAI: Những phương pháp học và thực hành cụ thể.


Việc gây dựng được một tổ chức học tập không phải là một điều dễ dàng. Cần phải có những bước đi cụ thể và sự đóng góp rộng rãi của mọi người, nó cũng không khác với những bước của một công việc kinh doanh như là logistics, quảng cáo, hoặc giao hàng và phát triển sản phẩm. Các phương pháp học tập thường liên quan đến việc tổng quát, thu thập, giải thích và truyền đạt thông tin. Bao gồm việc thử nghiệm để phát triển và kiểm tra các sản phẩm và dịch vụ mới; việc tập trung tri thức đề bắt kịp đối thủ cạnh tranh, bắt kịp nhu cầu khách hàng và các xu hướng công nghệ; việc phân tích và giải thích một cách chặt chẽ để xác định và giải quyết các vấn đề; việc giáo dục và đào tạo cả những nhân viên mới và những nhân viên cũ.


Nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được thực hiện một cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc chia sẻ có thể diễn ra giữa những cá nhân với nhau, giữa những nhóm hay trong toàn bộ công ty. Kiến thức có thể chia sẻ theo chiều ngang hoặc theo chiều dọc trong công ty. Ví dụ như, quá trình chia sẻ kiến thức có thể chỉ tập trung trong nội bộ công ty với mục đích chính là sửa chữa những sai lầm. Sau khi một dự án kết thúc, thì yêu cầu của việc chia sẻ kiến thức là kiểm tra hay xem xét lại những vấn đề mà sau này sẽ được chia sẻ lại cho những người cũng thực hiện công việc tương tự. Ngoài ra thì việc chia sẻ kiến thức cũng có thể hướng ra bên ngoài, ví dụ như tạo ra những diễn đàn trao đổi thường xuyên với các khách hàng hay với các chuyên gia trong lĩnh vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ về hoạt động của công ty cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải. Đồng thời, các phương pháp học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ được truyền đạt một cách nhanh chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.


Có lẽ một ví dụ phổ biến nhất của phương pháp tiếp cận này là là phương pháp xem xét lại sau khi hành động của quân đội Mỹ , mà ngày nay được sử dụng rộng rãi ở nhiều công ty, chương trình này liên quan đến việc thẩm vấn tự động sau mỗi nhiệm vụ, dự án hay hoạt động quan trọng. Phương pháp này được xây dựng từ bốn câu hỏi chính, đó là: Chúng ta đã đặt ra cái gì để hành động? Cái gì đã thực sự xảy ra? Tại sao nó lại xảy ra? Chúng ta sẽ phải làm gì vào lần tới? ( cái nào cần được phát huy? và cái nào cần phải được cải thiện?). Trong quân đội, mệnh lệnh được truyền đạt thông suốt qua chính những bài học trên những trang web chính thống. Sau đó Trung tâm đào tạo của quân đội (CALL) sẽ hệ thống lại những kết quả có được. Việc phổ biến và hệ thống những kiến thức đã học như vậy là rất cần thiết trong các tổ chức.


YẾU TỐ CƠ BẢN THỨ BA: Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập.


Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới.


Harvey Golub, cựu giám đốc điều hành của hãng American Express, người luôn nổi tiếng với khả năng đào tạo nhân viên và khả năng quản lý của mình. Ông rất coi trọng việc tranh luận một cách cới mở và luôn đòi hỏi các nhà quản lý phải suy nghĩ sáng tạo trong những tình huống bất ngờ. Một cấp dưới của ông nói rằng ông thường “tiếp cận những vấn đề từ một khía cạnh khác” để đảm bảo rằng ngay cả những cách tiếp cận truyền thống cũng sẽ không được chấp nhận nếu như không được nghiên cứu kỹ lưỡng trước. Golub cũng đã nói với chúng tôi:“ Tôi không thích những người có câu trả lời đúng bằng cái cách họ tư duy đúng về những vấn đề đó”. Họ đã đặt ra những tiêu chuẩn nào? Tại sao họ là nghĩ được ra cách đó? Họ đã xem xét những khả năng nào? Họ đã có những giả thuyết gì? Và họ có cơ sở nào không? Những câu hỏi ông đặt ra không dành cho câu trả lời cụ thể nào cả, mà là để tạo nên những cuộc thảo luận cởi mở.


Ba yếu tố học tập cơ bản củng cố cho nhau và ở một chừng mực nào đó chúng còn bổ sung cho nhau. Đó là khi mà hành vi của lãnh đạo có thể tạo ra được và duy trì một môi trường khuyến khích học tập, trong đó luôn tạo những điều kiện thuận lợi cho các nhà quản lý với nhân viên có thể thực hiện các phương pháp học và được thực hành một cách thành thạo và hiệu quả những phương pháp học tập. Cứ như vậy các phương thức học tập cụ thể mang lại cơ hội cho các lãnh đạo ứng xử sao cho có thể thúc đẩy được việc học tập trong tổ chức mình và cũng là cơ hội để họ có thể làm gương cho mọi người.
Về Đầu Trang Go down
Xem lý lịch thành viên http://duyhunghvq.5forum.info
 
Công ty = tổ chức học tập (Phần 1): Ba yếu tố cơ bản
Xem chủ đề cũ hơn Xem chủ đề mới hơn Về Đầu Trang 
Trang 1 trong tổng số 1 trang

Permissions in this forum:Bạn không có quyền trả lời bài viết
Nothing Is Impossible :: Học tập :: Kỹ năng quản lý :: Quản lý và phát triển nhân sự-
Chuyển đến